나의 회복탄력성 (Resilience) 진단하기 회복탄력성(Resilience)이란? 크고 작은 다양한 역경과 시련과 실패에 대한 인식을 도약의 발판으로 삼아 더 높이 뛰어 오르는 마음의 근력을 의미한다. 역경으로 인해 밑바닥까지 떨어졌다가도 강한 회복탄력성으로 되튀어 오르는 사람들은 대부분의 경우 원래 있었던 위치보다 더 높은 곳까지 올라갈 수 있다. 회복탄력성(Resilience) 진단 1 :전혀 그렇지 않다, 2 : 그렇지 않다, 3 : 보통이다, 4 : 그렇다, 5 : 매우 그렇다 No 문항 1 2 3 4 5 1 새로운 일이 주어져도 잘해낼 자신이 있다 . 2 실패를 통해서도 배우고 다음에 접근 방식을 바꾼다 . 3 일이 계획대로 진행되지 않아도 불안해하지 않는다 . 4 내 주변에는 고민을 터놓을 친구나 동료가 있다 . 5 어떤 상황이든 나 자신을 용납한다 . ...
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Training Transfer를 높이려면?
Training Transfer(훈련 전이)란 조직에서 교육훈련한 내용이 실제 업무에 적용되는 것을 말한다. 무엇이 Training transfer를 높일 수 있을까? 2018년도에 조직심리 및 조직행동 annual review에 실린 내용을 바탕으로 정리해 보았다. [1] 개인 특성 인지 능력이 높고 성실성(conscientiousness)이 뛰어나면 transfer가 잘 일어난다. Mastery orientation(역량을 높이기 위해 학습 목표를 추구하는 성향)이 높을 때 동기부여(motivation) - 특히 open skill 훈련시 자기효능감(self-efficacy) [2] 훈련 설계 및 실행 다양한 학습 방법(learning strategies) - 사례 분석, 토론, 공동 작업 등 우수 사례만 교육하기보다는 우수 사례와 실패 사례를 함께 제시 Open skill 교육일 경우 실수 대응 방안도 함께 교육하는 것이 효과적 학습 과제 안에 실습들을 분리해서 통합적인 난이도 조절 다양한 복습(retrieval practice) 교육 마치고 구체적으로 어떻게 transfer 실행할지 목표 설정 [3] 업무 환경 매니저와 동료들에게 교육생을 서포트해 줄 수 있도록 방법 제시 교육생이 핵심 지식 및 기술을 현업에 적용하는 것에 대해 매니저도 책임감을 가짐 훈련받은 기술을 바로 현장에 써먹을 수 있는 기회 제공 [4] transfer 측정 교육 직후의 만족도 조사에 그치지 않고 교육 후 transfer가 일어났는지에 대한 실제적인 측정 필요. [참고문헌] Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Prasad, J. (2018). Transfer of training: The known and the unknown. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 201-225....
인기있는 사람이 동료의 도움을 많이 받을까?
잔치를 열 땐, 가난한 사람들과 장애가 있는 사람들과 다리 저는 사람들과 눈먼 사람들을 불러라. 그리하면 네가 복될 것이다. 그들이 네게 갚을 수 없기 때문이다. 의인들이 부활할 때에 하나님께서 네게 갚아 주실 것이다. (누가복음 14:13-14) 상호성의 법칙 이 있다. 로버트 치알디니가 지은 '설득의 심리학'에서 맨 첫 번째 나오는 설득의 법칙인데, 사람은 누군가의 호의를 받으면 자연스레 자신도 갚아야 된다는 생각이 생긴다는 것이다. 이 법칙을 응용하면, 누군가에게 향후 도움을 받으려면 미리 많이 베풀어 놓는 것이 유리하다. 이는 남을 돕는 행위가 이타적인 행위가 아니라 사심을 갖고 행하는 전략적 행동일 수 있다는 것을 의미한다. 이런 측면에서 볼 때 동료 간의 도움행동 (helping behavior) 에는 어떤 사심(?)이 숨겨져 있을까? 어떤 사람들이 남을 많이 돕고, 어떤 사람들이 남의 도움을 많이 받을까? 2013년 '경영학연구'에 게재된 논문에 따르면, 다음과 같이 정리할 수 있다. 1. 남들에게 긍정적 인상을 주고자 하는 사람이 동료를 많이 돕는다. (이미지 향상 동기, Self-enhancement motives) 2. 인기가 많거나 능력이 높은 사람이 도움을 많이 받는다. 그러면 1과 2를 조합하면 어떨까? 3. 이미지 향상 동기가 강한 사람은 상대가 인기 있다고 해서 더 돕지는 않는다. (갚지 못할 사람을 돕는 게 내 평판에 도움이 될꺼야 ^^) 오히려 이미지 향상 동기가 약한 사람이 인기 있는 사람에게 더 많은 도움을 준다. (쟤 도와 주면 나중에 돌려 받을 가능성이 높아 ^^) 4. 이미지 향상 동기가 강한 사람일 수록 능력 높은 동료를 더 많이 돕는다. (센 놈을 도우면 내 능력도 강해 보일 거야 ^^) 이 결과를 바탕으로 직장생활에 필요한 인사이트들을 정리해 보면 어떨까? 먼저, 능력 있는 사람을 누구나 돕고 싶어한다. 그러므로 자신의 능력...
Evolutionary origins of leadership and followership (Van Vugt, 2006) 이 논문은 진화론 (Evolution theory) 관점에서 기존의 리더십과 팔로워십 연구들을 재해석하였다 . 리더십에 대한 연구는 심리학적 연구가 매우 많다 . 그런데 ‘ 왜 ’ 그런 심리가 만들어지는지에 대한 해석은 아직까지는 충분치 않다 . 이에 네덜란드의 심리학자 Van Vugt 는 진화론이라는 프레임을 사용하여 통합적으로 ‘why’ 를 설명하려 하였다 . 먼저 리더십은 왜 생겨나는가 ? 서로 다른 목적을 갖고 있는 follower 들이 왜 리더와 함께 하는 걸까 ? 리더십은 강한 리더가 사람들을 지배할 때 생기는 부산물이라는 설도 있지만 , 이보다 더 설득력 있는 것은 사회적 조정 (social coordination) 을 위한 전략적 선택이라는 설이다 . 게임이론을 리더십에 적용한 리더게임 매트릭스 ( 둘 다 리더 선택하면 -100 씩 , 둘다 팔로워 선택하면 0, 서로 다르게 리더 / 팔로워로 선택하면 +200/+100) 를 살펴 보면 , 일반적 죄수 딜레마처럼 리더 없이 팔로워만 선택하는 경향이 생길 수 있다 . 그런데 , 이는 폐쇄된 집단 , 안전이 보장된 집단에서의 얘기이고 , 여러 집단이 서로 경쟁하는 경우엔 집단의 힘을 극대화하기 위해 사회적 조정을 통해 한 사람의 리더를 세우고 그를 따르는 선택을 하게 된다 . 다른 집단과의 경쟁에서 이기게 되면 팔로워들 역시 더 많은 결과물을 얻을 수 있기 때문이다 . 이런 현상은 진화론 관점에서 환경에 대한 적응력이 높은 개체가 살아남고 강화된다는 개념으로 설명할 수 있다 . 그러면 집단의 생존 및 번성을 위해 어떤 리더가 필요한 걸까 ? 먼저 리더십은 주도권을 잡는 것 , 이슈를 만들어 내는 행위 (initiative taking) 이다 . 그러기 위해서 리더는 과감하게 행동하고 자기 확신이 있어야 한다 . 그리고 ( 사회적 ) 지능...
영업사원이 사라진다는데... 정말일까
'영업사원들이 사라지고 있다.' 고 한다. [1편] 다국적사는 이미 5G... 다르게 적응해가는 국내제약 [2편] 변화된 환경에 밀려난 MR, 그들은 어디에 내용을 정리하면 이렇다. [영업사원들이 설 곳이 사라지고 있다] 쌍벌제, 김영란법 등으로 인해 영업사원을 만나려 하지 않는다. [대안은 무엇인가] 다국적제약사 및 국내 대형 제약사는 온라인 마케팅을 강화하는 중이다. (화상 디테일, 온라인 심포지엄 등) 국내 제약사들은 온라인몰, CSO를 통한 영업 외주화를 시도하고 있다. [향후 전망은] 앞으로 우리나라도 디지털 마케팅 비중이 지속적으로 상승할 것으로 예상된다. (현재 우리나라 1%, 일본은 40%) [구조조정 1순위는 영업사원] 2010년부터 다국적사들이 조직을 슬림화 하기 시작했다. 국내 제약사도 인력조정이라는 카드를 꺼내들었다. 효율적인 영업조직 구축을 위해 CSO를 활용하기 시작했다. [2015년 제약산업 분석 보고서] 영업직 인력비중은 2006년 34.6%에서 2014년 28.4%로 6.2%p 감소했다. [전문가 견해] 영업사원 감소는 불가피하다. 기존 영업역할이 CSO로 많이 갈 것이다 기존 리베이트 영업의 한계로 품질경쟁력과 올바른 정보를 위한 전략이 지속될 것이다. 신제품은 CSO에 맡길 수 없고 전문적 MR의 정보전달자 역할이 중요하다 . 그런데 정말일까? [실제 영업사원들이 줄어들고 있는가?] 그렇지 않다. 아직까지는! 기사에서 인용한 2015년 제약산업 분석 보고서 를 보자. 영업직 인력비중은 2006년 34.6%에서 2014년 28.4%로 6.2%p 감소했는데 실제 영업사원 수는 2006년 24,490명에서 2014년 25,496명으로 약 1,000명 정도 증가했다. 그러므로 영업사원 수가 줄어들...
Better, Different, and NEW
GSK 다닐 때, 가장 힘들고 무서운 분이었지만 한편으론 가장 많이 자극을 받고 배울 점이 많았던, 지금은 동네 아저씨이자 멘토이신 CY를 찾아 뵈었습니다. 이제 시간의 흐름을 역행할 수는 없는지라 주름살도 많아지셨고 인자한 회장님 같은 느낌이 납니다. 마치 슬램덩크의 안선생님 같은... CY와의 대화 중 기억에 남는 부분을 옮겨 보려 합니다. 세상에서 가장 멍청한 놈들이 Better 를 외쳐. Head to head 데이터를 달라고 하지. 근데 그보다 나은 중간에 있는 사람들은 Different 를 추구하지. 내가 생각할 때 최고의 사람들은 사실 ' NEW '를 이야기하는 것 같아. 예를 들어 볼까? 설사약을 한 번 떠올려 봐! Better 는 이렇게 말하지. "더 빨리 멈춰요. 더 안전해요" Different 는 거기에 하나의 속성을 추가하는 거야. 설사약의 주고객이 어린 아이들이거든. 그래서 설사약에 달콤한 맛이라는 속성을 추가하는 거지. "달콤해서 애들이 좋아해요" NEW 는 그럼 뭘까? Redefine하는 거야. 본질을 재정의하는 거지. 설사가 왜 일어나는 거냐면 장내에 유해한 환경이 조성되어서 배설하고자 하는 거잖아. 그러면 이렇게 말할 수 있는 거야. "Replacement of Normal Flora (장내 세균총을 건강하게 바꿔 드립니다)" 그래서 시대를 이끌어 나가는 사람들은 무언가를 더 잘 해보려 하는 사람들이 아니라 익숙함에 머무르지 않고 본질을 새롭게( NEW ) 바라볼 수 있는 사람들인 거야. Amazon에 대해서 일반 사람들은 "인터넷으로 책을 팔아서 뭐 그리 크겠어" 했었지. 그런데 제프 베조스는 닷컴 열풍이 불고 벤처 기업들이 엄청난 성장율을 만끽하고 있을 때 조용히 물류창고를 늘리는 데 힘썼어. 그리고 그 결과, 지금은 어느 기업도 따라오기 힘들 정도의 강력한 물류 인프라를 구축했지....
